Гордон Байндер – один из многих топ-менеджеров, который решил написать мемуары – рассказать всему миру, как он управлял биотехнологической компанией. В русском издании переводчики решили заинтриговать читателя, добавив в заглавие многозначительную фразу: чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов. Сам автор был скромнее. И неудивительно, поскольку, трезво оценив успехи, акционеры могли решить расстаться с ним гораздо раньше.
«13 декабря 1983 года Amgen подала заявку на патент для эпогена. Летом 1987 года мы все еще пребывали в ожидании. «Торг» может длиться годами. Была еще одна проблема: тогда, на заре биотехнологии, в патентном ведомстве работали в основном инженеры и химики, а не молекулярные биотехнологи, не знавшие, как рассматривать заявки о лекарствах, полученных методами генной инженерии. Наша отраслевая ассоциация была настолько недовольна этой ситуацией, что предложила патентному ведомству США бесплатно предоставить его сотрудникам обучение.
В итоге 30 июня 1987 года Genetics Institute объявил, что ему выдан первый патент на EPO. Это стало полной для нас неожиданностью. Amgen подала свою заявку более чем за год до GI. В январе 1989 года магистрат Саррис подтвердил действительность патента Amgen, но одновременно в силе оставил и патент GI. Однако благодаря лазейке в федеральном торговом законодательстве компания из Токио помогла GI завоевать американский рынок. Наш патент не позволял конкурентам производить эпоген в США, но это не относилось к производителям препарата за рубежом».
Почему компания оказалась толком не готовой к лоббистским играм с ведомством, чьих сотрудников сама обучала, можно только догадываться. Вероятно, CEO просто решил сэкономить на профессиональных лоббистах. В результате пришлось куда больше тратить на адвокатов. Но бережливость, похоже, была основой менеджмента Байндера – на профессиональных переговорщиках-юристах он тоже был не прочь сэкономить: «Окончательную победу мы одержали спустя два года в апелляционном суде. Однако радость наша была недолгой. Дочерняя компания Johnson & Johnson подала требование наложить запрет на выпуск эпогена на рынок. Многие критично отзывались о нашей сделке с J&J. Возможно, мы пошли на слишком большие уступки, но к моменту заключения этой сделки в 1985 году нам необходим был приток денежных средств. Сотрудничество быстро принесло нам $6 млн».
Впрочем, если предыдущие ошибки легко оправдать экономией на профессиональных кадрах, то последующие подвиги CEO можно объяснить лишь его собственным самодурством: «Надеясь сэкономить время, мы попросили FDA одобрить формулировки для вкладыша и упаковки, чтобы начать печатать их заранее, но получили отказ. Неофициально FDA сообщила нам, что, скорее всего, потребует изменить некоторые слова. Мы рискнули и заказали в типографии этикетки, коробочки и вкладыши в том виде, в каком подали их для одобрения – на случай, если FDA решит ничего не менять. Наконец, FDA сообщила что в тексте в одном месте неопределенный артикль – а – нужно заменить на определенный – the. Это изменение было решающим. На тот момент склад уже был до крыши загружен упаковками с эпогеном, и на каждой коробочке был напечатан неправильный артикль. Перед отгрузкой препарата нужно было вручную вынуть и переложить пузырьки в новые коробочки». Куда так спешил руководитель после многолетних судов, можно только догадываться. В общем, урок из книги топ-менеджеры и владельцы могут, наверное, извлечь только один – внимательнее изучать послужной список и достижения своих будущих менеджеров при приеме на работу.
Кирилл Пальшин