Эксперт № 7, 23 февраля 2009

Анастасия Матвеева, автор «Эксперт Online», «Эксперт», «Эксперт Украина»

Рост — единственная возможность сохранить жизнь компании в долгосрочной перспективе, а обеспечит его детализированный подход к анализу рынка, говорится в исследовании, проведенном McKinsey & Company. О результатах проекта рассказал старший партнер компании Свен Смит

На слайде логотипы известных в свое время мировых компаний стремительно соединяются в единый поток и исчезают за открывшейся на краю экрана дверью. Аудитория — студенты-экономисты — завороженно следит за происходящим. Лектор нажимает на кнопку, и слайд повторяется. Так Свен Смит демонстрирует вывод из проведенного в McKinsey & Company исследования, сформулированный как grow or go (расти или уходи)*.

Вывод основывается на суровой статистике. Проследив судьбу 1500 крупных компаний США за 20 лет, авторы исследования обнаружили, что из «лидеров роста», то есть из компаний, демонстрировавших в 1984–1994 годах высокие темпы развития, в последующее десятилетие только 3% ушли с рынка. А вот среди компаний с более низкими темпами, правда выплачивающих высокие дивиденды акционерам, — «кормильцы», — таковых оказалось 36%. Меньше этот показатель даже у «неудачников» — компаний с низкими темпами роста и низкой доходностью акций (26%).

Авторы исследования не остановились на этом неутешительном результате. Они выявили источники роста лидеров. Оказалось, что на 80% темпы роста компаний зависят от выбора сегмента деятельности плюс (в меньшей степени) от успеха слияний и поглощений на избранном для развития рынке. И лишь в незначительной мере они определяются борьбой за долю рынка, в которой многие привыкли видеть ключ к успеху бизнеса. Кроме того, авторы обнаружили одну хитрость в выборе сегмента для роста. Оказывается, не так много менеджеров понимает, до какого уровня детализации рынка следует спуститься, чтобы принять правильное решение о выборе перспективного сегмента. Большинство останавливается на отраслевом уровне, упуская из внимания то, что происходит в подотраслях или в более мелких нишах. Между тем если правильно выбрать уровень детализации, а потом правильно управлять ростом, то даже в падающей отрасли могут появиться островки высоких темпов развития.

Представленные лектором результаты исследования показались аудитории кристально ясными и логичными. Некоторые слушатели в недоумении спрашивали его, почему руководители компаний не видят столь очевидных вещей и продолжают следовать порочной практике битв за долю рынка и недостаточной детализации уровня принятия решений. С этих же вопросов началось интервью Свена Смита «Эксперту».

— Вы призываете руководителей повысить уровень детализации рынка при принятии решений о росте бизнеса. А почему это не ясно самим топ-менеджерам крупных компаний, которые, по всей видимости, люди не самые глупые?

— На мой взгляд, на то есть несколько причин. Детализированный взгляд на рынок предполагает детализированный подход к оценке потенциала собственной организации, поскольку в ней необходимо вычленить активы, находящиеся в зоне роста. Однако если вы считаете самым важным в менеджменте четкую организацию внутренних процессов (а это очень распространенная точка зрения среди управленцев), то вы, очевидно, привыкли к тому, что, осуществляя общее руководство, ни к чему опускаться на уровень сотен отдельных подразделений, ведь на каждом уровне управления присутствуют менеджеры. Это хорошо для ведения оперативной деятельности — вы можете всегда сказать нижестоящему руководителю «сделай то-то», а потом проверить исполнение. Однако выстраивание эффективного внутреннего управления — это не все, что нужно компании. Многие об этом забывают. Когда речь идет о проверке стратегии роста, которой вы придерживаетесь, вы не можете оставить это на откуп менеджерам более низкого уровня. Вы никогда не сможете распорядиться: закрой свой бизнес или удвой его обороты. На уровне бизнес-единицы менеджер не может принять решение об остановке ее деятельности.

Кроме того, людям кажется, что при большей детализации им придется больше работать. Нужно будет уделять внимание всем бизнес-единицам, а это должно, по их мнению, потребовать от них больших усилий. Мы же говорим: речь не идет об увеличении нагрузки. Ведь им не придется докапываться до ответа, как добиться роста, потому что нужный уровень детализации делает его прозрачным.

Очень многое в управленческой практике определяется тем, что люди не могут отстраниться от привычного хода вещей. И когда мы показываем, что вот оно, это решение, на них будто находит озарение: это то, что им нужно, и это не означает возрастания нагрузки. Они понимают, что так и надо действовать, только это не входило у них в привычку.

— Почему вы считаете, что именно ваше исследование убедит топ-менеджеров изменить своим привычкам?

— Существует по крайней мере одна веская причина. Положим, они читают много книг, где излагаются истории успеха отдельных компаний. Однако, ознакомившись с подобной книгой, они говорят: да, такие компании встречаются, но это не мой случай. А в нашем исследовании выводы о реальных факторах роста справедливы для очень большого числа компаний, и мы, основываясь на критериях, выведенных из значительного объема статистических данных, можем четко определить, насколько каждая конкретная компания близка к группе лидеров роста. Это убеждает менеджеров в том, что наши рекомендации по управлению ростом не отвлеченная идея, основанная на единичных случаях, они подкреплены многочисленными фактами. И если их компания не будет двигаться к заданным целям по вполне определенному алгоритму, то результаты будут плачевными.

Книга может быть бестселлером. CEO необязательно изменит свое поведение только потому, что кто-то сказал, что так действовать правильно. Однако полноценное исследование, основанное на большом массиве данных, его непременно убедит. В его сознании произойдет громадный сдвиг, он скажет себе: это действительно доказательно, поэтому мой подход нуждается в изменениях.

— Возможно, разумом они поймут необходимость изменений. Но, как говорится в вашем исследовании, СЕО, принявший программу для обеспечения долгосрочного роста компании, как правило, не остается на своем посту до того момента, как его решение начинает приносить плоды. Не возникает ли здесь конфликта интересов, когда высшему руководству просто невыгодно работать на стратегию?

— Думаю, в чем-то вы правы. Конфликт есть, но на более низком уровне. Если посмотреть на иерархическую структуру, нельзя ожидать от менеджеров второго, третьего и более низких уровней иерархии того, что они скажут себе: «Я перестаю заниматься тем, что приносит деньги здесь и сейчас». Они, безусловно, борются за свое подразделение. Вызов для лидера, так же как и его задача, — принимать те инвестиционные решения, которые должны быть приняты. То есть класть ресурсы в карманы, имеющие потенциал роста, уводя их от карманов, которые уже не способны расти. Принимать такие решения вы как лидер можете только в одиночку. Ведь вам придется идти против желаний некоторых своих сотрудников. Изъять 30 процентов денег из одного подразделения и передать другому — это болезненно для лидера. Но, как думают многие, задача лидера в том и состоит, чтобы принимать глобальные решения и делать крупные ставки. Мелкие бизнес-единицы в своих действиях руководствуются побудительными мотивами, отличающимися от тех, что должны двигать организацию в целом. Лидер вынужден принимать решения, которые отдельные подразделения компании принять не в состоянии.

— Истинные лидеры, как мне кажется, составляют небольшую долю среди руководителей компаний. Не получится ли так, что именно существующая пропорция — истинных и слабых лидеров — будет и дальше определять решения относительно роста компаний, независимо от ваших данных?

— Прежде всего я не уверен, что вы правы, утверждая, что настоящих лидеров немного. Сорок процентов компаний-гигантов, показывавших высокие темпы роста в 1984–1994 годах и в последующее десятилетие, оказались среди растущих. Получается, что не так уж мало лидеров, удержавших свои компании на плаву. Что касается остальных, не хочу сказать, что все они плохие лидеры, думаю, большая часть из них могла бы принимать правильные решения.

Наше исследование дает в руки более слабым лидерам реальный механизм для выработки нужного взгляда на перспективы компании. Это позволяет им открыть для себя что-то такое, до чего они иначе никогда бы не додумались. Предложенный нами метод анализа делает ситуацию в компании предельно прозрачной на уровне сотен мелких клеточек организации даже для слабого лидера. Лидеру не надо искать, в чем его задача. Она сама становится ему видна. Дальше можно обсуждать, способен ли он справиться с проблемой, но он уже не может сослаться на то, что ничего не знал об открывающихся возможностях.

Ориентируясь на показатели роста, детализированные по бизнес-единицам, занимающим разные ниши в вашем сегменте рынка, вы неизбежно примете совершенно другое решение, чем если бы вы ориентировались на средние показатели роста сегмента в целом. Например, я вам говорю, что средний рост составляет два процента. Вы, естественно, скажете, что такой рост слишком низок, чтобы приносить хороший доход. А когда я говорю, что вот это подразделение показывает 15 процентов, а другое — ноль процентов, даже слабый руководитель придет к выводу, что первое обещает принести хорошие деньги, а второе надо закрывать. Но на первом уровне детализации, на уровне отрасли, невозможно разглядеть сектор, растущий на 15 процентов.

Кроме того, привлечь лидеров к результатам нашего исследования, на мой взгляд, должно то обстоятельство, что, если каждый найдет для себя правильное место для конкуренции, рынок не будет переполнен. Если компании выберут собственное игровое поле, они не будут вести слишком длительные битвы за место, особенно там, где обречены на поражение. Мне в голову приходит одна аналогия — война: в некоторые войны не стоит ввязываться. Если вы будете тратить время на обдумывание своих маневров на войне, где кровь льется потоками, вы не одержите побед, а только завязнете в ней. Если все будут тщательнее просчитывать, где стоит конкурировать, жестоких конкурентных войн на рынках будет меньше.

Освободитесь от информационного хлама

— Вы утверждаете, что рост компании в первую очередь зависит от того, в каком сегменте рынка она работает. Об этом же говорят авторы «стратегии голубого океана», профессор IMD Лоранж в книге «Прибыль или рост?» и другие. Тем не менее компании, стремясь обеспечить рост, прежде всего делают ставку на увеличение доли рынка. Почему?

— Есть две причины. Прежде всего, в общей культуре менеджмента, в литературе о менеджменте, в мышлении отдельных менеджеров глубоко укоренилось представление о том, что главное в менеджменте — организация четкой взаимосвязи всех звеньев управленческой иерархии внутри компании. На этом сосредотачивалось все внимание, а другие аспекты казались менее значимыми. Поэтому и к выявлению источников роста с точки зрения аналитики подход был поверхностным. Это одна из причин того, что эти люди находятся там, где находятся, то есть заблуждаются насчет основных факторов роста. Но что же происходит с теми, кто борется за долю рынка? Один год вы выигрываете, на следующий проигрываете, потом снова выигрываете, затем проигрываете и так далее. В конечном счете ничего не происходит. В первый год они выигрывают, потому что выводят на рынок новый продукт. Но на следующий год у конкурента уже есть такой же продукт. И они выходят на рынок долговых обязательств. Но теряют еще один год, потому что делали то, что и остальные. Обычно они чувствуют, что идут не по тому пути, и говорят себе: «Да, мы постоянно боремся за долю рынка. Но результаты у нас ограниченные, потому что очень трудно всегда быть лидером в этой гонке». Они это признают. Но почему же они все-таки делают это? Ведь как минимум они должны быть очень конкурентоспособными и быстрыми, чтобы просто принимать участие в этом соревновании. Двадцать процентов компаний, теряющих свою долю рынка, были слишком медлительны для того, чтобы идти вровень с соперниками.

По моему мнению, только для того, чтобы поспеть за скоростью, с которой разворачивается конкуренция, требуется переварить огромные потоки информации. И в этом вторая причина того, что все сводится к увеличению доли рынка: для обдумывания других вариантов стратегии уже не остается времени. Вопросы о том, что в данный момент предпринимают конкуренты, доминируют в вашем сознании. Вы так заняты, управляя компанией с этих позиций, что уже не способны задуматься, какие рынки перспективны, какие нет, следует ли сохранять какое-то подразделение или нужно избавиться от него. Самым трудным в такой ситуации оказывается выкроить время для подобного анализа.

— Вторым по значимости фактором роста после правильно выбранной рыночной ниши вы называете слияния и поглощения. Однако принято считать, что слияния и поглощения часто заканчиваются неудачами, и на этот счет существует вроде бы убедительная статистика. Ваши расчеты тоже основываются на статистических данных. Как быть практикующему менеджеру — кому он должен верить?

— Статистика, на которую часто ссылаются, говоря о неудачах слияний и поглощений, на мой взгляд, некорректно отражает реальное положение дел, потому что относится к крупным сделкам, а не к общей их массе. Если же включить в расчеты данные по большому кругу слияний и поглощений, выяснится, что статистика рисует более благоприятную картину. Впрочем, вопрос не в том, хороши или плохи сделки, проведенные в прошлом. Важно понять, хорошо или плохо именно у вас получаются M&A. Мы знаем, что есть компании, которым успешно удается вести этот процесс и которым он приносит плоды. А есть компании, которым это не дается. Мы думаем, что весь спор о перспективности таких сделок бесполезен: в мире происходит множество M&A, но если бы они все не имели успеха, ими бы никто не занимался. Достаточная часть из них приносит удачу. Реальность такова, что есть группа людей (например, представители разного рода фондов прямых инвестиций), которые занимаются ими много и постоянно, достигли высот в осуществлении таких сделок и совершенствуют свои умения их проводить. Но и людям, взявшимся за это впервые, порой улыбается счастье.

Не существует статистики, которая могла бы отразить именно этот аспект. Если вы спросите у менеджера: «Знали ли вы заранее, какие из ваших последних двадцати сделок окажутся наиболее удачными?» — ответ будет следующим: «Мы никак не могли предсказать, что две-три принесут абсолютно звездные приобретения, мы также не могли предвидеть, что примерно столько же сделок окажутся провальными, такими, что главной задачей при выходе из них станет минимизация потерь. И мы не знали наверняка, что с остальными будет полный порядок». Таким образом, можно прикинуть, что, если вы заключаете только одну сделку M&A, она с большой долей вероятности окажется нормальной. Но если вы не управляете большим портфелем бумаг, у вас практически нет шансов совершить отличное, звездное M&A. Это объясняет, почему у людей, которые постоянно в данном бизнесе, лучше получаются и рядовые сделки. Это игра для опытных — открывших не одну сделку, проведших большое число переговоров и due diligence, мониторингов, много торговавшихся.

— Чем обусловлена жесткая потребность в постоянном росте компании — необходимостью роста ее капитализации или просто выживания? И как определить, что важнее: рост выручки или доходности?

— Я бы не сказал, что это такая уж жесткая необходимость. Для акционеров может быть выгодна как стратегия «расти», так и стратегия «уходи». Если выбрана стратегия роста, то акционер позволяет реинвестировать доходы компании, рассчитывая на будущее. Можно сознательно выбрать и стратегию «уходи», когда компания приносит высокий доход, то есть сосредоточиться на получении доходов, не направляя их на обеспечение роста («кормильцы», по терминологии исследования. — «Эксперт»). Для акционеров она означает получение хороших дивидендов или продажу бизнеса, при этом в первом случае компания с большой вероятностью потом вылетит с рынка. Нехорош лишь средний вариант: когда компания не может решиться на выбор стратегии. Тогда и доходности не максимально возможные, и ресурсы для роста недостаточны.

— А как согласуется с интересами долгосрочного роста компании то, что акционеры вслед за аналитиками мыслят в границах квартальной отчетности?

— Я думаю, акционеры интересуются не только итогами квартала. Если вы возьмете среднюю стоимость компаний, то 70–80 процентов приходится на долгосрочные активы, срок оборачиваемости которых составляет минимум пять лет. Получается, что 70–80 процентов стоимости не имеют никакого отношения к следующему кварталу, даже к следующим 15 кварталам. Акционеры, готовые заплатить 80 процентов цены акции за что-то, что не проявится в следующем квартале, должны быть озабочены среднесрочным и более отдаленным будущим компании не меньше, чем квартальной отчетностью.

Интерес, который все проявляют к квартальной отчетности, вызван несколькими причинами. Первая: конец квартала — это один из редких случаев, когда компания сообщает что-то о себе, сведения, которые дают пищу для размышлений о ее положении. Только в конце квартала вы можете из первых рук узнать, что думает компания о рынке, о потребителях. Вторая: люди на основе итогов квартала строят проекцию в будущее, выявляют направления роста компании. Иными словами, если из года в год квартальный рост составляет пять процентов, то они думают: «О’кей, может быть, пятипроцентный рост сохранится и дальше». Думаю, наблюдатели и акционеры черпают массу информации из квартальных отчетов. Кстати, если посмотреть годовые отчеты компаний, две-три страницы там обязательно будут посвящены долгосрочным перспективам.

Ищите разницу

— Хотелось бы прояснить роль внутренних факторов роста компании — таких, как управление бизнес-процессами, организация маркетинга, управление персоналом и так далее. Из вашего исследования получается, что их роль минимальна.

— Все те вещи, что вы перечислили, должны делаться, безусловно. Но проблема в том, что ваши конкуренты делают то же самое и так же хорошо. И это заставляет вас пристально взглянуть на внешние факторы. Если вы находитесь в сегменте, который падает на пять процентов, не мечтайте достичь темпов, исчисляемых двузначными цифрами. Некоторые зрелые рынки переживают длительный период отрицательного роста. Возьмем, к примеру, аналоговые и цифровые видеокамеры: вы не можете изменить того, что покупателю не нужны аналоговые камеры. Вы находитесь в ситуации отрицательного роста. У вас могут быть лучшие в мире людские ресурсы, лучшие бизнес-процессы, но, если вы производите аналоговые камеры, ваши объемы производства неизбежно будут сокращаться. Хотя это не означает, что ваши ресурсы не дадут вам конкурентного преимущества перед другими производителями аналоговых камер в удержании рыночной доли. Еще один момент: если вы хотите выиграть и быть лучшим на рынке по ценам, по людским ресурсам, по организации бизнес-процессов, я бы посоветовал вам стремиться к тому, чтобы отрыв был очень большим. Потому что, как мы знаем, покупатели не переходят в массовом порядке на другой продукт из-за нескольких процентов разницы в цене или качестве. Это должны быть более значимые величины: 10–20 процентов. Но, чтобы снизить себестоимость на 10–20 процентов, нужно фундаментально перекроить свой бизнес. А выпускать продукт дешевле на 30–40 процентов, чем ваш ближайший конкурент, очень сложно. В этой игре очень высокие ставки, при выходе на перспективный рынок они значительно ниже.

— Как вы считаете, полезна ваша теория в кризисных условиях?

— Прежде всего, этот кризис становится шлифовщиком рынка. Дело в том, что он проявляется не везде. Скажем, падает спрос на товары длительного пользования. Но здравоохранение все еще растет. Даже в банковском секторе есть островки роста. Хайтек переживает тяжелые времена, но продажи игровых приставок увеличиваются. Нужно хорошо обдумать то, где вы играете во время кризиса, чтобы сохранить рост.

— Как вы посоветуете компаниям реагировать на кризис? Следует ли снижать цены?

— Нужно ли снижать цены — это вопрос. К такой мере прибегают по нескольким причинам. Когда спрос сокращается, вы снижаете цены в надежде, что покупатели купят больше. Но когда вы снижаете цены, откуда вам знать, не поступают ли так же ваши конкуренты? Прежде чем вы узнаете, что все снижают цены, окажется, что никому не удается заработать.

В любом случае вы можете ради поддержания продаж потребовать сократить производственные издержки на 10–20 процентов. Но это будет относиться ко всем подразделениям. И в итоге любая ваша инициатива в этом направлении становится слабее. На мой взгляд, следует провести тщательный анализ структуры своих активов, закрыв направления бизнеса, которые наверняка потеряют конкурентоспособность из-за кризиса. И инвестировать в активы, которые станут основой для роста в ближайшие после кризиса годы. Таким образом, вместо сокращения на десять процентов везде вы сможете выйти на уровень пятьдесят и даже сто процентов в отдельных звеньях. Это наиболее разумный метод снижения издержек во время кризиса.

— В России до кризиса многие средние компании интуитивно следовали вашим рекомендациям: развивали свои активы в растущих секторах рынка, брали кредиты, а теперь остались без денег. Что им делать?

— На их месте я в первую очередь, конечно, попробовал бы как-то снизить расходы. Наверняка они и сами так сделали, потому что иначе не выжить. Но более важно определиться: верите ли вы в то, что карман, в который вы вкладывались в предыдущий период, все еще на месте, что он растет и будет расти в ближайшие год-два. Если вы совершенно уверены в том, что ваш бизнес может существенно вырасти, не сейчас, так в будущем, тогда вам придется найти партнеров, которые могли бы вложить в ваш бизнес живые деньги в обмен на то, что вы им предоставляете возможности роста. К сожалению, из-за того, что вам не хватает свободных денег, вы можете потерять свою независимость, но в этом могут быть и плюсы: та компания, которая появится в результате партнерства, может стать еще более сильной, чем была ваша.

Если же вы считаете, что рост уже невозможен, стоит обдумать создание новой компании, постепенно изымая деньги из старой и ведя дело к ее закрытию.