«Смелый шаг вперед, как правило, следствие хорошего пинка под зад» — так однажды ответил Евгений Чичваркин, основатель и председатель совета директоров компании «Евросеть», на вопрос о предпринимательском таланте и предложил желающим изучить опыт Virgin и
Кэтлин и Мэтьюз много лет выращивают предпринимателей в конкурентной среде американского бизнеса и хорошо знают, какие у их подопечных проблемы роста. Но книга не инструкция для детского сада, где добрые няни утирают носы, и не школьное расписание, где каждый предмет — от физики до физкультуры — самый важный. Авторы утверждают, что «эта книга — карта вашего пути от предпринимателя до СЕО». На карте обозначены три этапа роста, следующих за стартапом: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост. Читатель может на доске нарисовать собственный путь и, сверяясь с книгой, его проанализировать. Правда, в жизни разные роли — от принимающего решения исполнителя до строителя организации и культурного лидера — основателю бизнеса придется не только обдумывать, но и воплощать, чтобы достичь успеха.
Я не уверен, что книга поможет всем без исключения читателям, но многие увидят в ней себя и коллег, типичные ошибки и пути их исправления — ведь авторы не поскупились на репортажи с мест конкурентной борьбы. «Еще долго после основания компании я сам принимал все решения. Я был на тот момент единственным настоящим экспертом и в итоге стал учить делу всех новых сотрудников, — откровенничает один предприниматель. — Сыграло роль и мое самомнение: я полагал, что умею принимать решения лучше остальных. В результате я стал диктатором. Мне было трудно оставить этот этап. Оглядываясь назад, я вижу, как это тормозило нашу работу. Мы не могли
Академические рассуждения и сухие иллюстрации Кэтлин и Мэтьюз всегда дополняют примерами из реального бизнеса. Например, в разделе, посвященном структуре быстро растущей компании и функции планирования, один из предпринимателей делится опытом преодоления трудностей роста: «Мы проводим еженедельную „встречу по результатам“ с менеджерами и консультативным советом, состоящим из наших сотрудников, и в конце даем оценку ее ходу. Мы оцениваем (по шкале от 1 до 5) три области: достигнутые результаты; эффективность хода встречи; удовлетворенность людей их вкладом в работу. Первые 12 минут говорим о финансовых показателях, а остальное время посвящаем работе над заранее определенными пунктами повестки дня».
Очень подробно — а это в книгах по бизнесу встречается нечасто — Кэтлин и Мэтьюз описали процесс создания особой предпринимательской культуры, когда основатели бизнеса всеми силами стараются сохранить атмосферу небольшой фирмы. «Знакомя новых сотрудников с компанией в течение недели, мы не только объясняем им новые должностные обязанности, — делится своим опытом предприниматель имярек, — мы отводим целый день на рассказ о культуре, ценностях и требованиях, которые являются неотъемлемой частью нашей работы. Я недавно свозил всю компанию на три дня в Disney World для серьезного обсуждения этих вопросов. Мероприятие обошлось в $600 000 — высокая цена для компании нашего размера, но оно стоило таких денег до последнего цента. Сотрудники могут потом сказать: раз он выложил за это 600 „штук“, значит, дело стоящее!»
Кэтлин и Мэтьюз пишут, что, по словам «успешных
Андрей Кузьмичев