«Книжное обозрение PRO», № 3-4, 2007

Недавно на лентах информационных агентств прошло сообщение о том, что «General Electric» купила аэрокосмическое подразделение английской компании «Smiths Group». Генеральный директор и председатель совета директоров «General Electric» Джефф Имельт прокомментировал это так: «Сделка вписывается в нашу стратегию вложения средств в высокотехнологичный бизнес, который предполагает сильный рост, рыночную экспансию и более высокие прибыли».

Стратегия, о которой говорил нынешний председатель совета директоров, была озвучена в 1981 году тогдашним СЕО Джеком Уэлчем. Он же Нейтронный Джек, он же Джек — любитель первого-второго места, он же Джек фанатик услуг, он же Глобальный Джек, он же Джек — Шесть сигм и он же Джек — электронный бизнес. Как не трудно догадаться, прозвища, которыми Уэлча щедро награждали СМИ, отражают основные этапы развития «General Electric». Пробыв на посту председателя совета директоров более 20 лет, Уэлч сумел сделать главное — превратить стареющую компанию в мирового лидера. Сейчас «General Electric» — это 300 000 тыс. работников и широчайший диапазон услуг: от производства авиационных двигателей, электрогенераторов, пластмасс и медицинского оборудования до оказания финансовых услуг.

Долгожданный и единственный ребенок в семье ирландских эмигрантов, низкий и щуплый мальчик, рано начавший ценить соперничество, получать удовольствие от побед, маленький Джек был контактным, ценил живое общение, вместо книг любил играть в хоккей и бейсбол, но более всего — в гольф, дабы иметь возможность наблюдать за людьми, добившимися успеха. Получив диплом по специальности «инженер-химик», в 1961 голу Уэлч впервые переступил порог «GE». Но мало кто знает, что карьера Джека могла закончиться, едва начавшись. Проработав чуть больше года, молодой специалист понял, что хочет большего, чем быть просто лабораторной крысой. Он всем своим существом возненавидел бюрократизм и стал проявлять непочтение к порядкам, принятым в тогдашнем «GE». В 1971 году Уэлч стал руководителем перспективного химико-металлургического подразделения компании, а 1973-м — ее вице-президентом. Став у руля, Уэлч принялся волком выгрызать ненавистный бюрократизм. Цель была одна — создать новую команду, поощряя лучших и удаляя слабых, внедрить принципы работы малого предприятия к крупным компаниям, создать атмосферу, которая сделает организацию активнее, подвижнее, гибче. Свою философию он сформулировал так: «Компании, которые добьются успеха в будущем, должны будут разыскивать растущие отрасли, бороться за первое или второе место на всех направлениях работы». Занять первое или второе место или улучшить, продать или закрыть направления компании. И слова с делом у Джека не расходились.

Компаниям, равным «GE», в конце 80-х был брошен вызов: «Вы — большая, жирная и глупая компания». Уэлч создает организацию без границ, уничтожив все барьеры между функциями, поставщики и клиенты — часть одного процесса. Персонал компании становится ее основным акционером. Уэлч смог добиться большего от меньшего количества людей, оценивая лучших, создав новый тип человека — человека «Джека Уэлча». Но основатель «Visa» Ди Хок пошел дальше Джека Уэлча в стремлении создать организацию будущего.

По самым скромным подсчетам, сегодня рыночная стоимость компании «Visa» вдвое выше рыночной стоимости «GE». В 2004 году кредитные карты «Visa» выпускали более 21 тыс. финансовых институтов — членов-собственников корпорации, а каждый шестой житель Земли стал их клиентом. Всего же кредитками пользовались более миллиарда человек.

Но вот что примечательно — за последние десять лет в деловых журналах типа «Business Week», «Fortune» или «Forbes» было опубликовано более 350 статей, посвященных «GE», и только 35 — «Visa». И если имя Джека Уэлча не сходило со страниц бизнес-прессы, то о лидере «Visa» Ди Хоке не известно почти ничего. И поэтому книгу «Философия твоей кредитки» читать особенно интересно.

В области технологии историки различают два вида инноваций — частичные, нацеленные на повышение эффективности и снижение затрат, и радикальные, создающие новые отрасли или перекраивающие старые. В области менеджмента они подрывают властные отношения и укоренившиеся модели поведения. Как и «GE», «Visa» можно отнести к радикальным организациям. Шестой ребенок бедняков, Ди Хок всего любил читать и бродить по лесу, внутри себя и в мир природы, любил спорт, но без агрессии и бахвальства. Став взрослым, Ди Хок не раз задавался вопросом — почему организации становятся все более беспомощными, почему обостряются противоречия между организацией и людьми, между обществом и биосферой? Ди Хок создал «Visa» как хаордическую организацию, организацию, характеризующуюся функционированием самоуправляемых систем и организмов, органично сочетающих в себе хаос и порядок, — совсем как в любимом лесу.

У «Visa» нет акций, но при этом все члены считаются ее собственниками. В новой организации право собственности является неотчуждаемым и реализуется в форме участия членов организации в ее работе, а не в форме владения акциями.

Ди Хоку близок сформулированный Уэлчем принцип: «Организация без границ». «Visa» сейчас — это самоуправляемая организация, в которой функции распределяются таким образом, чтобы любую из них мог выполнять любой из участников на любом уровне, чтобы ни один человек или институт не мог доминировать в дискуссиях. Власть распределяется таким образом, чтобы решения на высшем уровне принимались только в случае крайней необходимости, что и обеспечивает организации гибкость и устойчивость. Ну чем не «GE» будущего?

Между тем, как нынешнюю «Visa» трудно назвать эталоном хаордической организации, так и «GE» — всего лишь архетип, по которому можно сверяться. Но и ту и другую книгу прочитать стоит. Они не самые лучшие и не самые худшие из выходящих ныне бизнес-биографий. Они — одни из. Кто-то может сказать, что принципы Джека Уэлча несколько устарели, а до хаордических организаций Ди Хока нам еще далеко. Возможно, это так. Но не стоит забывать, что будущее уже здесь.